Lo strumento è caratterizzato da complementarietà totalmente passiva all’azione umana in ciò in cui è usato; la macchina da complementarietà attiva, che può arrivare ad essere sostitutiva. Il compito da svolgere non deve necessariamente riguardare esclusivamente gli esseri umani: è il caso delle carrozze trainate da cavalli e dei cavalli-motore.

Interessante questa osservazione di De Martin:

Lo smartphone è davvero una macchina, ovvero un insieme di elementi progettati per agire in maniera concertata al fine di realizzare le funzioni del dispositivo [inteso come device NdR] (Juan Carlos De Martin, “Contro lo smartphone. Per una tecnologia più democratica”)

McQuillan è a sua volta molto esplicito:

I sistemi esistenti, e forse l’IA più di tutti, non sono semplicemente strumenti che possono essere trasformati in fini buoni o cattivi, ma infrastrutture tecnosociali con uno slancio consolidato. Un nuovo apparato avrà la stessa somiglianza con l’IA esistente come le innovazioni eco-sociali del Piano Lucas hanno fatto per i carri armati e gli aerei prodotti da Lucas Aerospace (…) La traiettoria di una società sostenibile deve sicuramente essere verso tecnologie alternative più ecologicamente allineate. (…) . Una cosa che possiamo dire con una certa certezza è che è improbabile che il nostro nuovo apparato sia progettato sotto forma di gigantesche server farm. L’incremento esponenziale della potenza di calcolo è complice dell’ideologia economica della crescita senza vincoli. Forse abbiamo già tutto il computing di cui abbiamo bisogno, e il futuro riguarda più il riciclaggio, il recupero e il riutilizzo. (D. McQuillan, “Resisting AI: An Anti-fascist Approach to Artificial Intelligence” – traduzione in proprio)

Eugeni distingue nei dispositivi

• apparecchi (device), dimensione più propriamente tecnologica;
• assemblaggi, situazioni esperienziali determinate da apparecchi;
• condizioni e “disposizioni” ‘che rendono immaginabili e praticabili gli apparecchi e gli assemblage, e di cui gli assemblage e gli apparecchi rappresentano il momento e il luogo di manifestazione’ [R. Eugeni, “Capitale algoritmico. Cinque dispositivi postmediali (più uno)”]

Ricorda Doda

un coltello può essere usato per trafiggere la gola di qualcuno o per sbucciare una carota. Ma se riflettiamo sulle tecnologie odierne, o se andiamo un po’ oltre l’esempio di un utensile da cucina, vediamo sfumare l’illusione. Le tecnologie sono costruite e ideate in contesti precisi, sono immaginate e servono determinati propositi, riproducono e producono specifici rapporti di potere. Le proprietà materiali degli artefatti tecnologici sono parte di un ordine morale e normativo. Un esempio classico è proprio quello delle intelligenze artificiali: ben lungi dall’essere eticamente e politicamente neutrali, gli algoritmi portano con sé e riproducono i pregiudizi di chi li progetta. I software che millantano di poter predire l’incidenza dei comportamenti criminali in determinate aree, cosiddetti “di polizia predittiva”, sistematicamente identificano i quartieri a maggioranza migrante o non bianca come più pericolosi. I dati usati per allenare gli algoritmi provengono da pregiudizi vecchi centinaia di anni e violenze razziste. Le piattaforme digitali sono costruite per premiare i comportamenti estremisti e per radicalizzare le idee degli utenti: il modello di business è quello della pubblicità, della capitalizzazione dell’attenzione finalizzata all’accumulazione di profitto. In altre parole: le piattaforme sono una tecnologia capitalista che alimenta il capitale. Gli esempi potrebbero continuare. La neutralità è un miraggio, alimentato da chi ha il privilegio di controllarla. (I. Doda, “L’utopia dei miliardari. Analisi e critica del lungotermismo”)

Sintetizza Tarnoff:

Alan Turing (…) negli anni ’30, ebbe l’idea di una “macchina universale”. Utilizzando un insieme limitato di operazioni logiche, questo ipotetico dispositivo potrebbe “essere utilizzato per calcolare qualsiasi sequenza calcolabile” (…). Potrebbe essere programmato, in altre parole. Il concetto di Turing divenne la base per il computer moderno. Una macchina è in genere fatta per un compito particolare. Al contrario, il computer è una macchina universale perché è programmabile all’infinito. Può darci indicazioni, preparare le nostre dichiarazioni dei redditi o simulare la collisione di particelle subatomiche. (B. Tarnoff, “Internet for the People: The Fight for Our Digital Future” – traduzione in proprio)

Sommario del filmato di YouTubeDigest, non supervisionato

Il Piano Alternativo dell’Impresa Lucas Aerospace: Una Storia di Innovazione e Solidarietà

Introduzione

Nel marzo del 1978, la Lucas Aerospace Limited annunciò piani di chiusura delle sue fabbriche a Liverpool, Bradford, Hemel Hemstead e Coventry, mettendo a rischio 2.000 posti di lavoro. Tuttavia, già due anni prima, i rappresentanti sindacali avevano previsto queste riduzioni e sviluppato una strategia completamente innovativa per evitare i licenziamenti. Questo articolo esplorerà questa iniziativa pionieristica.

L’Antefatto

La Lucas Aerospace Ltd. aveva fabbriche in 17 località nel Regno Unito e già nel 1974 il comitato aziendale, noto come “Combine Committee”, era preoccupato per la perdita di posti di lavoro. Ernest Scarbrow e Mike Cooley, due membri di questo comitato presso l’impianto di Wilston, furono particolarmente in prima linea nella lotta contro il declino dell’industria manifatturiera nella loro regione. L’industria meccanica stava scomparendo, e le fabbriche chiudevano, lasciando spazio a centri di distribuzione che impiegavano solo manodopera non qualificata. Era evidente il declino dell’industria e i lavoratori di Lucas capirono che dovevano sviluppare una nuova strategia per difendere i loro posti di lavoro.

L’Inizio dell’Iniziativa

Nel novembre del 1974, i rappresentanti del Combine Committee si incontrarono con Tony Benn, all’epoca Ministro dell’Industria, che stava considerando la nazionalizzazione dell’industria aeronautica. Benn suggerì loro di elaborare una strategia aziendale basata sulla loro conoscenza dell’azienda, delle attrezzature, delle competenze e del mercato. Questa sarebbe stata una delle iniziative più sorprendenti nella storia industriale britannica.

La Nascita del Piano Alternativo

Il comitato sindacale interno impiegò un anno per sviluppare il piano. Quando fu pubblicato, ricevette ampi consensi da diverse fonti, comprese riviste specializzate in gestione industriale. La Financial Times lo definì una iniziativa unica nelle relazioni tra datori di lavoro e sindacati.

Come è Stato Sviluppato il Piano

La fabbrica più entusiasta all’idea del piano era quella di Burnley, una delle più grandi di Lucas Aerospace con 3.000 dipendenti su 14.000 totali. La fabbrica di Burnley era stata duramente colpita dal crollo della Rolls Royce nel 1970. Nel luglio del 1976, i rappresentanti sindacali locali avevano lavorato al piano, ma c’era ancora bisogno di coinvolgere i lavoratori.

Coinvolgimento dei Lavoratori

Per ottenere il supporto dei lavoratori, il Combine Committee organizzò una serie di sessioni informative sul piano aziendale. Durante queste sessioni, i rappresentanti sindacali spiegarono il piano e presentarono alcune delle idee proposte, come il veicolo strada/ferrovia, che era stato sviluppato e testato. L’obiettivo di questo veicolo era fornire un sistema di trasporto efficiente ed economico che avrebbe ridotto il traffico cittadino e utilizzato la rete ferroviaria nazionale.

Il Contenuto del Piano

Il piano non si limitò a proposte di prodotti alternativi ma includeva anche nuovi metodi di produzione. Mike Cooley presentò alcuni di questi metodi, criticando la precisione computerizzata che portava a lavoratori sottoposti a uno stress eccessivo. Il piano chiedeva prodotti socialmente utili, ma ciò sfidava in qualche modo le concezioni tradizionali di profitto aziendale.

La Situazione Critica

La crisi di Lucas Aerospace non era un caso isolato. L’azienda aveva ridotto il personale da 18.000 a 12.000 dipendenti in soli sette anni. La divisione aerospaziale, nonostante la redditività passata, aveva subito perdite finanziarie. La prospettiva di chiusura delle divisioni e di ulteriori licenziamenti era un duro colpo per i lavoratori.

Il Sorgere del Piano Alternativo

I lavoratori di Lucas Aerospace si resero conto che dovevano fare qualcosa di straordinario per proteggere i loro posti di lavoro e trasformare l’azienda. In risposta, svilupparono un piano alternativo che propose di utilizzare le competenze e le risorse dell’azienda per produrre beni socialmente utili invece di prodotti militari. Il piano comprendeva una vasta gamma di proposte, dalla produzione di attrezzature mediche alle tecnologie per l’energia solare.

Le Discussioni Chiave

Durante le discussioni tra i lavoratori di diversi reparti dell’azienda, emersero domande cruciali e sfide:

• La Priorità dei Lavoratori: Molti lavoratori erano preoccupati per il futuro delle loro famiglie e delle loro comunità. Il piano alternativo sollevava la questione di quale fosse la priorità: il profitto o il bene sociale?
• Coinvolgimento dei Lavoratori: I dipendenti si resero conto che per attuare con successo il piano, era necessario coinvolgere tutti i livelli aziendali. Tuttavia, c’erano preoccupazioni sul fatto che la gestione dell’azienda non sarebbe stata disposta a dare il proprio sostegno.
• Reazione dell’Impresa: Quando il piano fu presentato all’azienda, questa dichiarò di non poterlo attuare, sostenendo che le proposte non erano redditizie e non si adattavano alla loro strategia.

La Reazione delle Parti Interessate

Le diverse parti interessate reagirono in modi diversi al piano alternativo di Lucas Aerospace:

• I Lavoratori: Molti dipendenti erano disillusi dalla mancanza di sostegno dell’azienda e dalla mancanza di azione da parte del governo per proteggere i posti di lavoro.
• Le Gewerkschaften (Sindacati): Sebbene alcuni sindacati supportassero il piano, altri rimasero indifferenti o contrari. La struttura sindacale tradizionale sembrava non essere adatta a gestire un’iniziativa così innovativa.
• Il Parlamento e il Governo: Alcuni membri del Parlamento si sforzarono di sostenere il piano, ma le restrizioni legislative rendevano difficile l’intervento diretto.

La Fine del Piano Alternativo

Nonostante gli sforzi coraggiosi dei lavoratori di Lucas Aerospace e il sostegno di alcuni politici, il piano alternativo non fu attuato. L’azienda respinse le proposte e procedette con i licenziamenti e le chiusure di impianti.

Conclusioni

Il piano alternativo di Lucas Aerospace rappresenta un esempio straordinario di come i dipendenti di un’azienda abbiano cercato di influenzare il futuro dell’azienda in un modo che prioritizzasse il bene sociale sulla semplice redditività. Sebbene il piano non abbia avuto successo nel suo momento, ha dimostrato che esistono alternative innovative all’approccio tradizionale alle aziende. La storia di Lucas Aerospace continua a ispirare coloro che cercano di promuovere la responsabilità sociale nelle imprese e la partecipazione dei lavoratori nella pianificazione aziendale.